6. April Wirtschaftswoche
Wizz Air: „Es profitieren Linien wie wir, die in sparsame Flugzeuge investiert haben“
Wizz Air: „Es profitieren Linien wie wir, die in sparsame Flugzeuge investiert haben“
Wirtschaftswoche: Herr Malin, in der Ukraine und am Persischen Golf toben gleich zwei Kriege, deren Ende nicht absehbar ist. Flugbenzin könnte nicht nur teuer, sondern auch knapp werden, die Branche wartet auf hunderte sparsame Flugzeuge. Und Ihr Unternehmen ist bei allem betroffen.
Ian Malin: Darum lieben wir doch unseren Job und die Branche, weil es nie langweilig wird. Aber im Ernst, ja, die Branche steht vor einer dramatischen Situation. Der Preis für Kerosin lag kürzlich bei gut 1800 Dollar pro Tonne, verglichen mit etwa 600 US-Dollar vor einem Monat. Wenn die Ölpreise auf diesem Niveau bleiben, wird alles teurer, von Plastik bis hin zu Flugtickets, da die Unternehmen solche Preissprünge nicht einfach abfedern können. In den USA sehen wir bereits, dass Fluggesellschaften diese Kosten direkt an die Passagiere weitergeben.
Welche Fluggesellschaften leiden besonders?
Alle, die ihre Einkaufspreise für Kerosin nicht abgesichert haben. Und die mit älteren Flugzeugen. Sie werden feststellen, dass diese Flugzeuge wegen ihres hohen Verbrauchs schwieriger im Betrieb sind. Dagegen profitieren Linien wie wir, die in sparsame Flugzeuge und andere neue Technologien investiert haben und ihre alten Maschinen abstoßen.
Wie geht Wizz Air mit den höheren Kerosinkosten um? Werden Sie Treibstoffzuschläge einführen?
Klar ist: Wie alle Airlines müssen wir die gestiegenen Ausgaben für Flugbenzin irgendwann weitergeben. Aber wir lehnen Treibstoffzuschläge ab, da sie schwer wieder abzuschaffen sind, wenn die Preise sinken. Unser Fokus liegt auf niedrigen Preisen durch eine umfassende Absicherung unserer Treibstoffkosten. Für das laufende Geschäftsjahr sind wir zu 86 Prozent abgesichert. Für das kommende Quartal zu 71 Prozent bei einem Preis von etwa 700 Dollar. Darum können wir die Übertragung der Kraftstoffkosten auf die Verbraucher verschieben.
Andere Fluggesellschaften leiden derzeit weniger, denn sie haben einen höheren Schutz.
Das ist doch in Ordnung, oder? Ich glaube nicht, dass jemand hätte vorhersehen können, dass es zu einem Krieg am Golf kommt und die Spritpreise derart steigen. Zudem haben wir viele Einnahmen auch in Dollar, was uns schützt. Denn die Kosten für und die Leasingverpflichtungen für unsere Flugzeuge laufen größtenteils in Dollar. Deshalb fühlen wir uns sehr wohl.
Trotzdem haben Sie kürzlich eine Gewinnwarnung herausgegeben. Wie besorgt sind Sie über die finanzielle Stabilität des Unternehmens?
Gar nicht. Aber als börsennotiertes Unternehmen legen wir einen Rahmen für unser Geschäft fest. Und wenn wir denken, dass es ein Risiko gibt, außerhalb dieser Parameter zu fallen, müssen wir das klar und zeitnah kommunizieren.
Da spricht der ehemalige Finanzchef. Wie würde es der Chief Commercial Officer ausdrücken?
Kaum anders. Denn wir sind zwar aufmerksam, aber auch zuversichtlich. Wir sind mittlerweile eine resilientere und erfahrenere Airline, die Krisen wie den Israel-Hamas-Krieg oder technische Triebwerksprobleme überwunden hat. Finanziell bewegen wir uns im Rahmen unserer Prognosen. Die Gewinnwarnung war größtenteils buchhalterischer Natur, basierend auf Änderungen von Wechselkursen und notwendigen Flugstreichungen, weil wir unsere Tochtergesellschaft in Abu Dhabi aufgegeben haben. Das sind Flüge oder auch später ausgelieferte Flugzeuge, die sonst Gewinn gebracht hätten.
Der Abschied aus Abu Dhabi war aber auch einer wichtigsten Gründe, warum Sie jetzt eine große Zahl ihrer Flugzeugbestellungen erstmal abgesagt haben...
...aber nicht gestrichen, nur ein paar Jahre verschoben.
Das Land haben Sie noch vor einem Jahr als Wachstumsmarkt angepriesen und hatten dort bis zu zehn Prozent Ihrer Kapazität eingeplant. Warum dieser drastische Schritt noch vor der aktuellen Krise?
Es war eine der wirklich schwierigen Entscheidungen im vergangenen Jahr. Wie Sie wissen, mangelt es in dieser Branche nicht an Egos, denen es schwerfällt, sich aus einer Investition zurückzuziehen. Aber es war letztlich die richtige Entscheidung, denn sie minimiert das Risiko. Und das ist in unserer Branche eigentlich nie verkehrt. Die Region ist zunehmend geopolitischen Risiken ausgesetzt, was aus unserer Sicht zu viel Managementkapazität band. Dadurch haben wir bis zu einem gewissen Grad den Fokus auf unseren Daseinszweck verloren: und zwar sicher und zuverlässig niedrige Tarife zu bieten.
Sie klingen aber sehr erleichtert, dass Sie nicht mehr stärker wachsen als andere.
Ja, vorübergehend. Wir sind froh, dass wir so entschieden haben. Sonst wäre Wizz Air jetzt von der Krise deutlich mehr betroffen – und ich wohl heute nicht hier.
Sondern wo?
Wahrscheinlich in Abu Dhabi. Ich würde versuchen herauszufinden, was wir mit unseren Vermögenswerten, unserer Crew und unserer Investition dort unten machen. Stattdessen konzentrieren wir uns wieder voll auf unser Kerngeschäft in Zentral- und Osteuropa, um dort die führende „Hometown Airline“ zu sein.
Wohin verlagern Sie die Kapazitäten, die zuvor im Nahen Osten gebunden waren?
Ein Großteil fließt in Strecken zwischen Italien, Spanien und Osteuropa. Wir sehen einen riesigen Boom im Tourismus in Ländern wie Rumänien oder Albanien. Unser Ziel ist es, erschwingliche Alternativen für Menschen anzubieten, die sich teure Ziele wie New York oder Paris nicht mehr leisten können.
Zumindest bei den USA könnte sich das bald ändern. Sie haben Verkehrsrechte für das Land erhalten. Wann legen Sie los?
Wir waren tatsächlich etwas überrascht, dass es so schnell ging. Vielleicht liegt das an der neuen Regierung und ihrem unternehmensfreundlicheren Ansatz. Aber aktuell gibt es bei uns keine Pläne für regelmäßige Linienflüge über den Nordatlantik. Wir wachsen lieber da, wo wir dort eine höhere Rentabilität erzielen können.
Scheuen Sie den Wettbewerb auf der Langstrecke?
Den scheuen wir nirgendwo. Aber der Nordatlantik ist ein ganz besonderer Wettbewerb. In diesem überfüllten Markt subventionieren etablierte Airlines ihre günstigen Plätze durch teure Premium-Tickets. Unser Effizienzmodell passt nicht zu einem Angebot, das auf Bordunterhaltung und warmen Mahlzeiten basiert. Zudem wäre der Betrieb aus Osteuropa technisch kaum effizient machbar.
Werden wir Wizz Air also gar nicht in Nordamerika sehen?
Doch, wir nutzen die USA für das Chartergeschäft, bieten etwa Sonderflüge zur Fußball-Weltmeisterschaft in diesem Sommer an. Das ist für uns ein profitables und risikoarmes Modell, da wir nur fliegen, wenn die Kosten vorab gedeckt sind. Hierfür setzen wir unsere elf neuen Airbus A321XLR ein, die ideal für diese Einsätze sind.
Sie gelten bei Analysten als die Fluglinie mit den relativ niedrigsten Kosten in Europa. Werden Sie Ihren Fokus angesichts der aktuellen Lage mehr auf Krisenfestigkeit verlagern?
Zuverlässigkeit ist mittlerweile ein zentraler Zielwert. Resilienz senkt nicht nur Kosten, sondern steigert auch den Umsatz, da unsere Kunden nicht zuletzt für Vorhersehbarkeit und Pünktlichkeit bezahlen. Das war für uns schon vor Corona wichtig, seit wir wegen eines Problems bei den Triebwerken quasi über Nacht bis zu 55 unserer damals 180 Flugzeuge am Boden lassen mussten. Das war eine Herausforderung, die die meisten Fluggesellschaften nicht bewältigen konnten. Und ja, wir erhielten Entschädigungen vom Hersteller, aber die nicht planbaren Zahlungen verzerrten alle möglichen Bewertungen, sei es Rentabilität oder Hebelwirkung und wie die Kreditauskunfteien unsere Schulden einschätzen. Seitdem schauen wir, wohin wir unsere Aufmerksamkeit richten und wohin wir sie tatsächlich richten sollten. Und auch darum haben wir Abu Dhabi verlassen.
Wie sehr belasten Sie die Triebwerksprobleme noch?
Das Schlimmste liegt hinter uns. Statt fast ein Drittel unserer Flotte betrifft es inzwischen nur 30 von 261 Maschinen. Wir gehen davon aus, dass das Problem bis 2027 vollständig gelöst ist und wir dann über eine hocheffiziente und vor allem einsatzbereite Flotte verfügen werden.
Einer Ihrer Vorteile gegenüber etablierten Anbietern wie Lufthansa
Ich habe mein Flughafen-Entwicklungsteam hier, die wissen das besser. Aber Subventionen sind nicht entscheidend. Es sind Hunderte, wenn nicht Tausende wirklich kleiner Entscheidungen, die ein Wirtschaftssystem Flughafen ausmachen. Das reicht vom Einzugsgebiet und seiner Kaufkraft über flexible Betriebszeiten bis hin zur Frage: Wie hoch ist das Risiko eines Tierunfalls? Also ob ein Flugzeug in einen Vogelschwarm geraten könnte oder plötzlich ein Pferd auf der Landebahn steht. All diese Dinge summieren sich zu Kosten, die wir reduzieren müssen. Das tun wir zusammen mit den Flughäfen, aber auch mit unseren Beschäftigten oder den Flugzeugherstellern, für das eine Ziel, weiterhin niedrige Preise für unsere Kunden anbieten zu können.
Mit dem Rezept: Wo sehen Sie Wizz Air in fünf Jahren?
Wir durchlaufen gerade eine Reihe von Herausforderungen, und wie gesagt, sind nicht alle tatsächlich hinter uns. Aber in fünf Jahren ist das anders. Wir werden dann nicht nur eine fast reine Flotte an A321neo-Flugzeugen haben. Und die sind dann dank der neuen Advantage-Version der bislang noch problembehafteten GTF-Triebwerke endgültig die effizientesten Flugzeuge am Markt. Damit werden wir wieder zu Europas am schnellsten wachsender Fluggesellschaft, wahrscheinlich sogar zur am schnellsten wachsenden Fluggesellschaft der Welt.
Obwohl die Bevölkerung in Europa bereits viel reist und kaum wächst.
Ja. Denn in unseren Kernmärkten in Zentraleuropa ist das anders. Die Menschen hier reisen im Schnitt noch weniger als in Westeuropa. Aber wenn die Wirtschaft wächst, stimuliert das den Verkehr. Und wir sind bereit.
Hinweis: Das Interview ist die bearbeitete Version eines Podiumsgesprächs, das der Autor während des Kongresses Aviation Event im März führte.
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